STOP met gamification

als je het alleen maar oppervlakkig wil gebruiken.

Eerlijk gezegd, was ik helemaal niet van plan het hierover te hebben. Maar nadat ik dit artikel las, vond ik dat meer de moeite waard om te delen met jou.

‘Speel geen spelletjes met mensen’ slaat de spijker op de kop. John Wenger houdt een interessant pleidooi voor het kritisch nadenken over de inzet van gamification. Zijn verhaal doet me sterk denken aan het denken over het begrip intentie. Intentie bepaalt het karakter van een actie. Een hamer gebruiken met de intentie ermee iemand van het leven te beroven, is werkelijk anders dan om een spijker in hout te drijven. Je zult er versteld van staan hoe vaak ‘intentie’ zo’n rol vervult in het dagelijks leven. Ik blogde al ’s over ‘het leugentje om bestwil’ maar je treft het ook aan in bedrijven als het gaat over redenen om een bepaald product op de markt te brengen. De wat mij betreft storendste zijn bedrijven die insinueren het beste met ons voor te hebben, maar ondertussen in maar één ding zijn geïnteresseerd: jouw en mijn geld. Intentie is daarmee ook te koppelen aan authenticiteit, oprechtheid.

Wenger houdt ons voor dat gamification als oppervlakkig trucje getuigt van misbruik van het begrip: het ‘alleen maar’ speels en uitdagender maken van de werksituatie. Hij koppelt de inzet van gamification aan wat ik maar even noem intentie.

I believe that gamification sits within the old mindset of those who ascribe to Theory X: that people are inherently work-shy, unmotivated and uncreative and need to be motivated by the old carrot and stick. In other words, if you reward a behaviour, you get more of it or if you punish a behaviour you get less of it. Trying to turn dull, silo-ed work into a game is just another bright shiny thing, to my mind.

Dat is een belangrijk punt: die intentie. Zeker bij hypes, en vooralsnog is gamification dat stadium nog niet ontgroeid, zie je veel ‘oppervlakkig’ gebruik. Persoonlijk vind ik ook het ‘zakelijk gebruik van social media‘ er vaak toe horen: een kunstje om meer klanten te werven en iets te verkopen. Maar

if your product or brand is lacklustre and uninspiring, gamifying it will not change its intrinsic dullness.

Wenger beschrijft een fabriek waar men herhalend werk verricht. De leiding daar is, heel terecht, tot de slotsom gekomen dat geld niet de motivator is, maar dat er wel degelijk intrinsieke motivatoren zijn…. en dat ingrijpende aanpassingen noodzakelijk waren:

Just as genuine engagement is not about trying to window-dress tedium with toys, neither is engagement about enticing people with pots of money. That manufacturing company did not apply the carrot and stick to get people to stay engaged. They did something bigger. Firstly, to borrow a phrase from Daniel Pink, they paid people enough so that they took money off the table. I’ll add that they don’t earn a fortune, but they earn enough so that it’s not an issue. Once money was dispensed with as a motivator, they applied themselves to growing a workplace where people can achieve something even better, something that Daniel Pink and others assert creates real engagement: meaning, mastery and autonomy (MMA). I recommend watching this compelling ten-minute clip of Daniel Pink discussing motivation at work, where he sets these ideas out.

As Pink states in that clip, the science shows that we humans care about mastery very very deeply. The science shows that we want to be self-directed. THE SCIENCE SHOWS. I don’t think I’m making it up when I say that people want to be successful in their lives. People want to do something they feel is connected to something bigger than themselves. People want to learn and to keep learning to do better. People want to feel in control of what goes on in their lives and to have real input into workplace decisions that affect them. People want all these things from their work and unless businesses change, the gamifying fad will quickly lose its lustre as people wake up and realise that nothing has really changed. And nothing will have really changed for the business either; they’ll have to find the next bright shiny thing……unless they take the courageous path and transform how they do business.

Lees het hele artikel.

Wat mij bijblijft, is de iedere keer weer te stellen vraag waaróm je iets inzet. Waaróm zet je gamification in als techniek? Omdat het modieus is? Of omdat je oprecht van plan bent de hele productiewijze en structuur aan te passen?

Lúister ’s naar die zijlijn!

Het beste commentaar komt écht vanaf de zijlijn. En dat heeft nu eens niets te maken met voetbal, maar alles met perspectief.

Alleen de goeden kunnen ermee omgaan: met commentaar. De meeste mensen die een klus moeten klaren – of het nu een uitvoerder is of een directeur – zijn niet zo enorm gecharmeerd van opmerkingen die niet hun keuze steunen. Sterker, dat wordt gezien als ‘commentaar vanaf de zijlijn’. En dat commentaar is o zo makkelijk, want de commentator hoeft het niet te doen. De beste stuurlui staan aan wal, nietwaar.

En laten allebei die gezegden nu waar zijn!

Je moet het je maar eens voorstellen: die zijlijn en die wal, en de mensen doe daar staan. En dan moet je proberen je eigen onderneming voor te stellen als een schip of een sportteam in het veld. Als laatste moet je de gedachtesprong maken naar de hoeveelheid kennis die óp dat schip en ín dat veld rondloopt en de hoeveelheid die langs het veld staat.

Houd dat beeld vast.

Natuurlijk is het zo dat er leiding moet worden gegeven en dat er knopen moeten worden doorgehakt. Dat iemand daarvoor de verantwoordelijkheid krijgt of neemt, is ook geen punt van discussie. Evenmin kan er twijfel bestaan over de vraag waar iedereen evenveel vakkennis heeft, of we allemaal van alles verstand hebben. Ook zul je vast niet twijfelen aan de Wet van de Grote Getallen, die min of meer beweert dat de kans op een bepaald verschijnsel toeneemt bij grote aantallen (de kans dat je een zes gooit met één dobbelsteen is kleiner dan als je met tien dobbelstenen tegelijk gooit).

Volgens mij betekent dat heel eenvoudig dat, omdát er meer mensen aan de zijlijn of op de wal staan, de kans groot is dat dat daar vergelijkbare of aanvullende vakkennis staat. En dat die kennis een bijzondere waarde heeft omdat vanaf die plekken een veel beter overzicht mogelijk is dan van binnenuit, van op het schip of op het veld. En omdat daar mensen staan die geen last hebben van verstorende groepsdiscipline of -dwang.

Dus waarom luisteren zoveel managers niet naar ‘de zijlijn’?

Het getuigt van kracht om je zwakte te tonen. Maar in een wereld die is gebouwd op afrekenen, is dat steeds minder een optie. De meeste bedrijven worden niet meer geleid door leiders, maar beheerders. Beheerders die een vastgesteld plan volgens dat vastgestelde plan uitvoeren. Projectleiders sturen niet voor niets ‘met mensen en middelen’, waar ze eigenlijk zouden moeten sturen op probleemoplossing. Afwijkingen worden dan niet op prijs gesteld.
Onzekerheid zal ook een rol spelen. Niet voor niets nemen veel Nederlandse bedrijven alleen nog besluiten dat ingewonnen extern of intern advies. Denk nu niet, dat dat alleen megaprojecten betreft. Ook de organisatie die afvinklijstjes hanteert voor degenen die vooraf moeten worden gekend in een activiteit, doet precies hetzelfde. Alleen de vorm lijkt anders.

Een belangrijk argument om vooral wél naar die zijlijn te luisteren, is omdat de kans groot is dat daar een interessant idee vandaan kan komen. Zuiver getalsmatig al, maar ook omdat degenen die daar staan overzicht hebben. En dat hebben degenen die middenin werken niet. Het is verdraaid lastig afstand van jezelf te nemen.

Mijn advies aan organisaties is daarom ook vooral mensen aan de zijlijn te positioneren. Mensen die de taak hebben koppelingen te zoeken en te maken met nieuwe partners en mogelijkheden. Mensen die verdomd lastig kunnen zijn omdat ze wijzen op zaken die niet direct ‘in het gewenste plaatje’ passen. Mensen ook die de organisatie naar buiten representeren. In de tijd dat ik bij 2ZW Informatiecentrum werkte, heb ik die functie weleens genoemd: die van de verrassende, onorthodoxe denker. Volgens de directeur toen een noodzakelijke positie ‘willen we niet vastroesten’. In mijn woorden: ook het voorkómen van groeps- en kokerdenken is een belangrijke functie. Het is – mede daardoor – een eenzame positie, dat wel. Want direct begrepen worden, is niet waarschijnlijk.

Mijn ervaring met mijn laatste werkgever deed me denken dat het idee van die schakelfunctie een illusie is.
Maar als je dan binnen een paar uur ontdekt dat de gemeente Rotterdam zo iemand heeft rondlopen en dat een groot adviesbureau zo iemand (goed) betaalt om ‘zeur’ te zijn, dan realiseer je je dat het voor verstandige organisaties gewoon een rekensommetje is. Die liaisons, die netwerkers, die innovatoren, die vreemde eenden, die creatieven: ze leveren doordat ze interessante koppelingen aanbieden winst op. Winst die de organisatie wel moet zíen en wel moet verzílveren.

Ik durf te wedden dat ook in jouw organisatie zo iemand rondloopt. En ik durf ook te wedden dat die functie ter discussie komt te staan als het slechter gaat. Een signaal om om je heen gaan kijken naar ander werk: je bedrijf staart navel en staat niet (meer) open voor invloeden van buiten. Die overleven niet in een netwerkeconomie en -samenleving.