Het einde van Het Nieuwe Werken

Ze hebben het allemaal natuurlijk allang voorspeld: dat Nieuwe Werken kón niet lukken. Dat idee dat mensen lokatie- en tijd-onafhankelijk productiever zouden zijn dan gewoon iedere werkdag op vastgestelde tijden op kantoor verschijnen. En nu bewijst een internetbegrip als Yahoo dat dat inderdaad ook niet kan. De nieuwe topman, sorry -vrouw, van het bedrijf verordonneerde dat medewerkers zich ook op geregelde tijden op kantoor laten zien.

AllThingsD (Wall Street Journal) stuitte op dit interne memo van Yahoo-topvrouw Marissa Meyer en bracht het van de week naar buiten:

Photo 28-02-13 18 07 50

Het verhaal laat zich raden. Yahoo – een bedrijf onder druk – probeert vereende krachten te verzamelen en op die manier (weer) een positie in de kopgroep van het veld te verwerven. Dan heb je dus weer sprankelende ideeën nodig. Die krijg je niet als mensen elkaar te weinig zien. Die werkwijze past goed bij solistisch werk, maar niet bij groepswerk. Logisch, toch?

In het kielzog van Yahoo zag je de afgelopen week meer directeuren, voorzitters van raden van bestuur én hun medewerkers ineens ‘uit de kast’ komen over Het Nieuwe Werken. Opvallend genoeg bleken de medewerkers vooral problemen te hebben met het gevoel buiten de organisatie en vooral buiten de bedrijfspolitiek te staan. Zorgen, dus, over de kansen op promotie en zorgen over dat beroemd-beruchte ‘witte voetje bij de baas’.

En dus is het aftakeling van Het Nieuwe Werken ingezet.

Níet. Vind ik.

Want het is behoorlijk inflattoir dat begrip Het Nieuwe Werken. Inmiddels lijkt het zo dat alle thuiswerk-activiteit onder Het Nieuwe Werken wordt geschaard. Ook wordt het concept ge- en misbruikt om flexibeler kantoorgebruik te rechtvaardigen. Dat dat, heel toevallig, ook leidt tot flexibeler, lees: kwantitatief beperktere, kantoorinrichting, is mooi meegenomen in deze tijden van economisch zwaar weer.

Het Nieuwe Werken is echter iets heel anders.

Niet dat ik pretendeer dé of een definitie te hebben van Het Nieuwe Werken, wil ik wel een poging wagen de geest ervan te benoemen. Die zou wat mij betreft moeten zijn dat niet het wérken centraal staat, maar de atmosfeer, de cultuur, de omgeving. Het Nieuwe Werken is werken in een veilige omgeving. Die omgeving voelt als thuis, net zo veilig en net zo flexibel. Dát is Het Nieuwe Werken: je thuisvoelen.

Thuis is vooral een kwestie van geborgenheid. Dat is een kernbegrip in het Nieuwe Denken, zoals ik dat maar ven noem. Onder verschillende namen en in verschillende gedaanten en variaties zie je het terug: in de idee van een tribe, in de nieuwe organisatievormen, in verdienmodellen op basis van ‘geven, en later innen’, in begrippen als gunfactor.

Dat is wat veel ondernemers die ‘aan Het Nieuwe Werken beginnen’ niet snappen. Het Nieuwe Werken is geen kunstje met laptops, mobiele telefoons of thuiswerkplekken. Het Nieuwe Werken is ontastbaar.

Het Nieuwe Werken is niet ontstaan binnen grote, bestaande bedrijven. De eerste aanzetten komen heel ergens anders vandaan; uit de wereld van de kleine, beginnende bedrijven. De ondernemers die, niet per sé zelf gekózen, samenhokten en later huisvesting vonden in omgevingen als Seats2Meet. Dát is het begin: mensen die hun eigen ding deden, maar ook aanspraak zochten. Die gelijkgestemden klonterden in nieuwe vormen van bedrijfsvoering.

Voor mij is er ook reden aan te nemen dat grote bedrijven niet aan Het Nieuwe Werken kúnnen doen anders dan de cosmetische versie. Kom maar op. Eén van de problemen waar grote bedrijven mee worstelen, is nu juist die samenhangende cultuur, is nu juist (het ontbreken van) geborgenheid. Hoe identificeer je je met een werkgever die slechts een losvaste relatie met jou heeft? Vergis je niet: dát is wel een verschil met (ooit) bijvoorbeeld PTT. Dat bedrijf had een levenslange relatie met personeel en personeel vond zichzelf lid van de postfamilie.

In een groot bedrijf één samenhangende cultuur bewerkstelligen eist nogal wat. Een gemiddeld bedrijf gaat niet doen wat bijvoorbeeld Apple doet: hoe je het wendt of keert een stevig gesloten (angst)cultuur scheppen. Het Nieuwe Werken maakt iets anders noodzakelijk: een huiselijke sfeer bijna. Dat betekent dat werk en privé minder strikt zijn gescheiden. Dat is niet hetzelfde als de geslepen directeur die slinks meer arbeidsuren te krijgen door te stellen “dat we hier geen negen tot vijf-mentaliteit hebben”. De kans is groot dat dat gewoon ouderwetse uitbuiting is. In Het Nieuwe Werken is er oprechte interesse.

Gaat Het Nieuwe Werken het redden? Da’s dus een heel lastige.

In de meeste bedrijven is het inmiddels al zo gedevalueerd tot synoniem voor slechtere arbeidsomstandigheden en klassiek thuiswerken dat de kansen op cultuuraanpassing gering zijn. Die kansen zijn er wel bij de startende ondernemers: de eenpersoons tot max. vijfpersoons bedrijven om de schaalgrootte te bepalen. Maar veel essentiëler is de opstelling van íedereen in die onderneming. Het Nieuwe Werken lukt alleen als iedereen ook het idee heeft volwaardig deel te nemen. Ik geloof er niets van dat de huidige generatie leidinggevende daartoe in staat is. Ook van de nieuwe ondernemers zal een deel door de mand vallen als het bedrijf groeit: dan ontpopt zich de klassieke directieve directeur.

Maar zolang we onze startende ondernemers koesteren – zeker de idealistische – is er hoop op verandering. Die tegenkracht is alleen maar positief.

In afwachting van die ontwikkelingen moeten we maar accepteren dat Het Nieuwe Werken devalueert en dat met name overheden nog steeds denken dat ‘programma’s’ en ‘plannen van (huisvestings)eisen’ zoden aan de dijk zetten. Dat doen ze níet!

Advertenties

Samenwerkende professionaliteit

Gisteravond was ik bij een voorlichtingsbijeenkomst over nieuw sociaal beleid bij ons in de gemeente. Het werd een standaard-avond: een zaaltje met belanghebbenden, daarvoor een wethouder met voorlichters. Op een scherm de onvermijdelijke Powerpointpresentatie (bij ons zijn ze – gelukkig – nog niet zo hip dat ze je zeeziek maken met Prezi). Vooraf koekjes en koffie en na afloop fris en licht alcoholisch plus nootjes en zoutjes. Standaard, kortom.

De wethouder beloofde twintig minuten te gebruiken om het vierjarig beleidsplan neer te zetten. Dat eist presentatievaardigheden. Laat ik volstaan met de nuchtere vaststelling dat ze bijna veertig minuten gebruikte. Standaard, kortom.

Wat ondermeer opvalt tijdens zo’n avond is de stereotype, haast saai-voorspelbare aanpak. Alhoewel direct belanghebbende organisaties loftuitingen uitten als “sprankelend” en “inspirerend”, moet ik bekennen dat ik verbaasd was over de ideeën.

Je mist in de plannen stomweg het lokale karakter. Als je zo’n wethouder hoort, dan zou dat verhaal net zo goed in een buurgemeente of in een gemeente honderden kilometers verderop kunnen worden gelokaliseerd. Maar wat er nu specifiek is voor ónze gemeente? Ik heb nog geen duidelijk beeld. De beleidslijnen, de -kaders, de -clusters, ja zelfs de -ordening zijn zo algemeen dat het meer weg heeft van een invuloefening.

Voordat de kritiek komt, dat onze gemeente wel degelijk zelf beleid ontwikkelt; de kritiek geldt de manier waarop dat dan wordt bekendgemaakt aan de bevolking. Zo’n gemeente moet toch een aansprekend, éigen verhaal hebben? Een échte visie? Eentje waar de bevolking van zegt: ‘ja, dat snappen we’. Dat ís er niet. Dat miste ik. Dat maakt dat ook de komende vier jaar de aansluiting bij de bevolking waarschijnlijk minimaal is.

Het wrange? Dat ambtenaren die je spreekt, stuk voor stuk denken het beste te doen voor hun burgers. Maar de gekozen woorden en de gekozen opstelling maken óók duidelijk dat diezelfde ambtenaren dat niet vanzelfsprekend mét burgers doen. Ook niet in deze tijden en met deze mogelijkheden. Het is en blijft zénden.

Wat eveneens opvalt, is de rappe opmars van de ontdekking van de integrale aanpak. Sinds een paar jaar word je dood gegooid met beleid dat ‘is gericht op maatwerk’, ‘op de burger en diens situatie’, ‘op ketenafstemming en -samenwerking’, op ‘integrale aanpak zonder zuilen, kolommen of schotten’. Mooi, denk je dan: eindelijk wordt erkend dat de burger centraal moet staan en de overheid dienstverlenend volgt.

Toch?

Of is het ook zo dat het ook wel makkelijk is als je met meerdere partijen een zorgomgeving moet vormen? Zou het ook zo kunnen zijn dat al die afhankelijkheden ook een prima startpunt zijn voor zwartepieten? Dat het niet lukken van een geïntegreerde aanpak zometeen gaat leiden tot enorme disputen over de vraag wie nu wat en waarom fout deed?

Het is mogelijk wat cynisch gedacht, maar mij valt op dat veel van die ketengedachten ontstaan in situaties en op momenten dat het vinden van oplossingen moeilijk is: de ketens in de sociale zekerheid (die voor uitkeringsgerechtigden bar weinig opleverden), de reïntegratie (idem), maatschappelijke zorg/WMO, veiligheid.

Nu ben ik groot voorstander van integratie. Maar dan wel ook écht. Dan moeten betrokkenen hun autonomie durven en willen opgeven. Dan moeten identiteiten kunnen wegvallen en professionaliteit samengevoegd. Dát is integratie. Dát is het belang van de klant, de burger, de patiënt: samengevoegde professionaliteit.

En dat is dus echt anders dan samenwerkende organisaties. Sterker, ik denk dat ik gisteravond tussen de regels door hoorde hoe organisaties allang bezig zijn met het éigen hachie. Niet het jouwe of het mijne.