Het Idee van H.

20121212-164531.jpg

Waar en hoe hij het Idee kreeg, wist H. niet meer precies. In zijn herinnering was het alweer een eeuw geleden dat-i de ingeving kreeg. Veel meer was het niet: een losse gedachte, een beeld dat-i wel even voor zijn geestesoog zag maar niet kon beschrijven. De essentie van een idee, dus.

In de maanden daaropvolgend was H. aan de slag gegaan met het Idee. Nu ja, aan de slag… niet direct bewust. Het Idee ontstond in de loop van maanden. Op onverwachte momenten activeerden externe sensaties de gedachte aan het Idee. Dan kwam er weer een stukje bij. Maar nog veel belangrijker bleek de vasthoudendheid van het Idee. Het wilde niet weg.

Heel af en toe sprak H. over het Idee met anderen. Die reageerden overwegend positief, zij het dat ze niet helemaal zagen wat het Idee werkelijk behelsde. Vreemd was dat niet. Want ook H. had dat niet scherp. Hij leefde met een gevoel in welke richting het Idee moest gaan. Jammer genoeg was H. niet getraind in het verwoorden van gevoelens. En dus giste en rijpte het Idee. In zíjn hoofd, verder niet.

Tot-i een paar jaar terug ineens dacht: “Krijg de hik. Ik ga het gewoon dóen”. Met het Idee was H.ondernemer geworden.

Het Idee sloeg aan. In de beginjaren was het lastig geweest. Het Idee bleek niet eenvoudig te verwezenlijken. De veronderstellingen waarop het Idee waren gebaseerd, waren nét niet juist waardoor het Idee niet meteen aansloeg. Het kostte de stijfkoppige H. enige moeite het Idee daarop aan te passen. Het Idee was immers góed. Dat moesten de mensen zich maar realiseren.

De ommekeer kwam toen H. zich realiseerde dat-i het Idee ook via een omweg kon verkopen. Dat bleek een gouden greep. Met een iets aangepast Idee kwam er plots schot in de zaak. Zoveel schot dat H. het druk kreeg. Eerst prettig druk, maar na een jaar was de lol daar wel van af. Er was zoveel vraag naar het Idee dat er voor hem weinig eigen tijd overbleef.

Uitbreiden! H. realiseerde zich dat hij het Idee moest realiseren samen met anderen. En dus trok hij mensen aan die delen van zijn werk voor het Idee konden overnemen. Maar op de een of andere manier bleek dat te leiden tot meer werk. Het Idee trok als een magneet steeds meer vraag aan. En H. bleef uitbreiden tot-i een bedrijf had waar werd gewerkt aan het Idee, zíjn Idee.

Wat H. in de loop van jaren had opgebouwd, was een verlengstuk van zichzelf. Omdat-i niet in staat was het Idee helemaal zelfstandig te realiseren, had-i stukjes uitbreiding van hemzelf ingehuurd. Meer handen om te maken. Meer ogen om te kijken. Meer monden om het verhaal van het Idee te doen. Meer hersens om het Idee in ieder huishouden te krijgen. Maar als een spin in het web, als het allesbepalende hersendeel zat daar directeur H., met talloos meer ledematen dan een mens kan hebben.

20121212-164430.jpg

Een verhaaltje? Een sprookje? Nou, nee, niet helemaal. Het is een gecondenseerde, schematische weergave van de ontwikkeling van een bedrijf. En vooral van de positie van de medewerkers daarin.

Een bijzonder idioot fenomeen, vind ik, is dat leidinggevenden en directeuren zeer vaak buiten schot blijven bij ‘disfunctioneren van een personeelslid, een bedrijfsonderdeel of van het bedrijf’. Té makkelijk kan de schuld worden weggeschoven naar lagere echelons. Té makkelijk acht men zich wel verantwoordelijk voor successen, maar niet voor mislukkingen en néémt die ook niet.

Ja, ja, de disfunctionerende werknemer. Die bestaat. Maar op het moment dat dat disfunctioneren ontstaat na afloop van een proefperiode, is het honderd procent verantwoordelijkheid van alle leidinggevende lagen erboven. Zo niet, dan móet de vraag worden gesteld wat dan de functie is van die lagen. De disfunctionerende werknemer is blijkbaar een autonome eenheid?! Let wel, dit zijn dus de werknemers die hun werk zo goed als mogelijk doen.

Het is een verschijnsel dat mij al jaren intrigeert: dat sommigen zo hoog mogelijk in de boom trachten te klimmen om zoveel als mogelijk geld te krijgen, maar niet van plan zijn ook maar enig signaal af te geven van zelfkritiek bij disfunctioneren van (een deel van) het bedrijf.

Terwijl zij wél worden beloond op basis van de redenering dat zíj het bedrijf, de afdeling leiden. Dat zíj de verantwoording hebben. Maar die némen ze niet!

20121212-164331.jpg

Vergis je niet hoe diep dat zit. De redenering hebben we onszelf behoorlijk laten opleggen alsof het een natuurwet is. Maar dat is het niet. Als er al zoiets zou bestaan, dan zou die eerder leiden tot een ketenbeoordeling. Niets anders dan dat, ingeval een werknemer fouten maakt, onmiddellijk en altijd ook wordt beoordeeld wat alle lagen daarboven hebben gedáán om die fouten te voorkomen. Pas dán rechtvaardig je die posities: als betrokkenen ook werkelijk het risico lopen mét hun medewerkers ten onder te gaan omdat ze te weinig deden om de fouten te voorkomen.

De voorbeelden liggen op straat, hoor: personeelstekorten in de zorg, bij de politie, in de veiligheidsindustrie… en dan een brand of andere calamiteit. Standaard reactie: personeel deed het fout. Beter: we gaven het personeel te weinig instrumenten en nemen de consequentie.

Er is geen directeur te vinden die dat lef heeft. Er is geen manager, geen afdelingshoofd te vinden die dat lef heeft.

Geef een reactie

Vul je gegevens in of klik op een icoon om in te loggen.

WordPress.com logo

Je reageert onder je WordPress.com account. Log uit / Bijwerken )

Twitter-afbeelding

Je reageert onder je Twitter account. Log uit / Bijwerken )

Facebook foto

Je reageert onder je Facebook account. Log uit / Bijwerken )

Google+ photo

Je reageert onder je Google+ account. Log uit / Bijwerken )

Verbinden met %s